Det går inte att lura sig till ett välfungerande hybridarbete

10 Maj 2023

Peter Robertsson, förändringsledare på GoToWork, är gästkrönikör på CityMark. GÄSTKRÖNIKA: När organisationer fortsätter att navigera i övergången till hybridarbete är det två saker som behöver lyftas lite extra just nu, upplever jag. Det första är ledningens engagemang i frågan. Det andra är att det behövs en väl genomförd kommunikationsplan innan man tror sig kunna kommunicera effektivt med sina anställda. Även om det kanske inte finns en lösning som passar alla är det viktigt att ge vägledning om hur man matchar uppgifter med lämplig plats samt tid, och det börjar såklart med att ledningen även förstår det.

Ledningen i företaget måste engagera sig och förstå att detta kan vara en av de viktigaste frågorna de har att sätta sig in i, och det ganska grundligt. Om en ledning tycker att det främsta skälet till att utveckla sitt kontor och sitt arbetssätt är sprunget ur ekonomiska argument så kommer narrativet inte vara så trovärdigt för medarbetarna om det handlar om att ”jobba smartare”, ”samarbeta bättre”, osv. En ledning bör sortera vad som är en ”trigger” eller ”driver” och vad som ska uttryckas som en målbild med det man ska åstadkomma. Skillnaden kommunikativt är avgörande i många fall för trovärdighet och engagemang hos medarbetarna. Slutligen på det temat; försök inte lura medarbetarna. De synar bluffen direkt om ledningen inte själva tror på det som kommuniceras.

En ledning (arbetsgivare) förväntas ju leda och fördela arbetet enligt en över hundra år gammal överenskommelse mellan SAF och LO som även kallas bestämmanderätten. Om vi nu är överens om den ordningen så blir det ju relevant att undersöka om konsekvenserna av det arbetet är det vi vill att det ska vara. Vill vi till exempel vara bra på att attrahera nya medarbetare, jobba effektivt och effektfullt samt trivas och må bra så måste ju ledandet och fördelandet skapa de förutsättningarna.

Låt mig försöka utveckla lite hur det kan se ut kommunikativt med hjälp av två fiktiva organisationer. Vi kallar dessa organisation A och B, var och en med något olika tillvägagångssätt för hybridarbete. Organisation A prioriterar flexibilitet, inkludering och erkänner de anställdas olika behov och preferenser. Organisation B värdesätter å sin sida fördelarna med personligt samarbete och att främja en stark teamkultur, samtidigt som man erkänner fördelarna med distansarbete. Väldigt förenklat men kanske tydligare så har ledningen i organisation A en mycket liberal inställning till att man får jobba var man vill medan organisation B tydligt lutar åt att vilja se medarbetarna på kontoret.

Hos organisation A kan det låta såhär:
Vår ledningsgrupp har åtagit sig att främja en samarbetsvillig och inkluderande arbetsmiljö som främjar produktivitet och flexibilitet. Vi förstår att vissa uppgifter kan vara bättre lämpade för personligt samarbete på kontoret, medan andra effektivt kan utföras på distans. Vi värdesätter våra anställdas olika behov och preferenser samt vi vill hitta en balans som möjliggör både kontorsbaserat arbete och distansarbete, beroende på uppgifternas karaktär.

Hos organisation B skulle det istället kunna låta på det här viset:
Vi värdesätter fördelarna med att arbeta personligen, till exempel förmågan att ha spontana diskussioner, bygga relationer och främja en stark teamkultur. Att vara på kontoret möjliggör också bättre tillgång till resurser, verktyg och utrustning, vilket kan öka produktiviteten och effektiviteten för vissa uppgifter. Dessutom tror vi att vara fysiskt närvarande på kontoret hjälper till att skapa en känsla av tillhörighet och ett gemensamt syfte bland våra teammedlemmar.

Samtidigt förstår vi att distansarbete kan ge flexibilitet, minska pendlingstiden och tillgodose personliga omständigheter. Vi inser att vissa uppgifter kan vara väl lämpade för distansarbete, och vi är öppna för att utforska dessa möjligheter.

I dessa exempel har jag medvetet valt att inte utrycka om det ska vara två eller fyra dagar på kontoret, eller vilken siffra som helst. Det är att angripa frågan från helt fel håll anser jag. Antal dagar man är på den ena eller andra platsen behöver ses som en konsekvens av det bästa arbetssättet snarare än tvärtom.

Vi behöver inte värdera om ni tycker eller tänker att så kallat hybridarbete är något för er eller inte. En del företag är av goda skäl organisation A och en del är organisation B eller något annat för den delen på skalan av hur man vill leda och fördela arbetet. Det vi alla behöver förhålla oss till är att hybridarbete utan något som helst tvivel är här för att stanna.

Jag får ofta frågor som lyder ungefär som ”Hur gör andra?”, ”Vad är den optimala mixen?”. Nu är jag ibland (eller rätt ofta) på bra humör och svarar snällt hur andra gör och ger kanske även förslag på hur man skulle kunna tänka sig att skapa en mix baserat på de förutsättningar som beskrivs. Men helst vill jag svara med en fråga tillbaka;

”Vad är bäst för ER verksamhet?” Följt av ”GÖR DET DÅ!”

Oavsett vilket tillvägagångssätt du väljer är det viktigt att involvera dina anställda i beslutsprocessen. Genom att göra det skapar du inte bara en känsla av ägarskap och inkludering, utan ökar också sannolikheten för framgång i implementeringen av dina policyer för hybridarbete.

Till sist, kom ihåg att hur du kommunicerar din inställning till hybridarbete kommer att påverka hur du uppfattas av dina anställda, både nuvarande och framtida. Genom att främja en miljö med öppen kommunikation och samarbete kan du bidra till att säkerställa en smidig övergång till en framgångsrik hybridarbetsmodell.

Peter Robertsson
Förändringsledare, GoToWork

10 Maj 2023

Taggar

Inför flytten På kontoret

Adestias checklista för ett lyckat AV-projekt

Relaterade artiklar

Mest lästa

Annonsera

CityMark.today publicerar branschaktuella nyheter och artiklar varje dag riktat till hyresgäster som står inför en flytt till nya lokaler eller ska se över sitt lokalbehov. Annonsera på citymark.today!

Läs mer